„Pay-for-Performance“-Vergütungssysteme machen das Einkommen des Managers vom aktuellen Profit der Firma abhängig. Dres. Katja Rost und Margit Osterloh (Universität Zürich) belegen anhand von Studien: Derartige Leistungsanreize kommen dem Unternehmen kaum zugute, sie sind eher kontraproduktiv.
Pay-for-Performance (leistungsorientierte Vergütung, kurz P4P genannt) wurde ursprünglich als innovatives Vergütungssystem für Stücklohnarbeiten mit großem Erfolg eingeführt. So konnte beispielsweise die Firma Safelite Glass (Ohio, USA) vor etwa zehn Jahren nach Umstellung von Stundenlohn auf Stücklohn einen Produktivitätszuwachs von 36 % verbuchen – bei einer Erhöhung der Lohnkosten um lediglich 9 %! Von diesem Erfolg inspiriert wurde Pay-for-Performance auch auf Managementebene vieler großer Firmen eingeführt und erfährt immer stärkere Verbreitung, obwohl groß angelegte Studien deutlich die Schwächen und Gefahren dieses Konzeptes aufzeigen:
- Die Steigerung der Vergütung geht nicht konform mit der Entwicklung des Marktes.
- Firmen nutzen Pay-for-Performance nicht als Bestandteil der Vergütung, sondern gewähren dies als ein zusätzlich bezahltes Einkommen.
- Es entsteht ein gefährlicher Selbstselektionseffekt: Dieses Vergütungskonzept zieht extrinsisch motivierte Mitarbeiter an und kann zur Demotivierung von intrinsisch motivierten Mitarbeitern führen – oder aber deren intrinsische Motivation weicht mit der Zeit einer extrinsischen.
- Das strategische Verhalten der Mitarbeiter kann sich dahingehend ändern, dass die finanzielle Vergütung in den Vordergrund tritt und beispielsweise Organizational Citizenship-Verhalten vernachlässigt wird.
Katja Rost und Margit Osterloh haben dieses Phänomen näher untersucht und müssen feststellen, dass die leistungsorientierte Vergütung (P4P) oft nur ein Lippenbekenntnis ist und mittlerweile kaum noch ein Zusammenhang zwischen der hohen Bezahlung der leitenden Angestellten und dem wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen besteht.
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